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Transformation agiler Arbeitsformen - Was ist dabei in der Personalpraxis und arbeitsrechtlich zu beachten? (Steffan, ArbRB 2020, 79)

Agiles Arbeiten und agile Organisationen sind in aller Munde. Längst kommen agile Arbeitsformen nicht mehr nur im Bereich der IT-Entwicklung vor. Sie haben vielmehr Standardaufgaben wie Produktion, Service und Vertrieb erreicht und kommen auch in klassischen Querschnittsbereiche wie etwa HR vor. Der Autor gibt einen Überblick über agile Arbeitsformen und behandelt die damit einhergehenden arbeitsrechtlichen und insbesondere betrieblichen Fragen.

I. Agile Arbeit und Organisation

1. Erfolgsmodell Scrum

2. Arbeiten im Scrum

3. Agile Organisation und Arbeitsplätze

4. Agile Arbeitszeit?

II. Arbeitsrechtliche Herausforderungen

1. Individualrechtliche Chancen und Risiken

a) Einsatzbereiche

b) Einbeziehung Externer

2. Qualifizierung und Change-Prozess

3. Umfassende Einbindung der Betriebspartner

III. Summa


I. Agile Arbeit und Organisation
1. Erfolgsmodell Scrum

Wer agil arbeiten will, kommt an dem Managementframework „Scrum“ nicht vorbei. Dies stellt die bekannteste agile Arbeitsmethode dar. Nach einer 2018 von Bitcom Research durchgeführten Befragung wird sie von ca. 80 % der agil arbeitenden Unternehmen genutzt. Die zweite nennenswerte Methode „Kanban“ kommt hingegen lediglich auf 17 %. Scrum ist nicht zuletzt deshalb so erfolgreich, weil es durch seine einfache Struktur und die klar definierten Rollen leicht verständlich ist und sich produktiv einsetzen lässt.

Nach Ansicht von fast ¾ der befragten Unternehmen führen agile Methoden zu qualitativ besseren Projektergebnissen. Mehr als die Hälfte gab an, dass sie die Zusammenarbeit mit IT-Freelancern vereinfachen würden. Knapp die Hälfte der Befragten nannte auch die schnellere Umsetzung von Projekten als Vorteil und war zudem der Meinung, dass Probleme durch agile Methoden schneller aufgedeckt werden könnten. Für 38 % der Befragten sorgen agile Methoden auch zu einer höheren Mitarbeitermotivation, da sie dadurch eigenverantwortlicher arbeiten könnten.

2. Arbeiten im Scrum
Wesentliches Merkmal von Scrum ist die Abkehr von der strengen Linienorganisation hin zur Arbeit in Netzwerken, die aus Mitarbeitern verschiedener Fachrichtungen des Arbeitgebers und ggf. externen Mitarbeitern (Freelancern) bestehen. Im Gegensatz zum klassischen Produktentwicklungsprozess mit klar vorgegebenen Produktanforderungen, der in definierten und ablaufenden Prozessschritten (Waterfall) zum Ergebnis kommt, nähern sich bei Scrum die Teams schrittweise den Produktanforderungen an. Ausgehend von einer Produktvision werden in kurzen Zeitabständen – in sog. „Sprints“ – Zwischenprodukte entwickelt und mit den Produktverantwortlichen diskutiert. Ein Sprint sollte zwei bis vier Wochen dauern. Die sich zeitlich aneinander anschließenden Sprints sollten die gleiche Dauer haben.

Das Scrum-Team kennt drei Rollen: Product Owner, Scrum Master sowie das Entwicklungsteam.

  • Der Product-Owner formuliert die Anforderungen des Unternehmens und achtet auf die Umsetzung möglichst vieler Kundenwünsche.
  • Der Scrum Master „moderiert“ die Arbeit im Entwicklungsteam. Er ist für das strikte Einhalten von Prozessen verantwortlich, löst Konflikte und schafft Hindernisse aus dem Weg.
  • Das Entwicklungsteam übernimmt die Herstellung des Produkts. Dabei organisiert es sich selbst mit einem hohen Maß an Autonomie und Flexibilität. Weder dem Product Owner noch dem Scrum Master kommen die Funktion einer Führungskraft mit Weisungsrechten und/oder disziplinarischen Befugnissen zu.

3. Agile Organisation und Arbeitsplätze
Agiles Arbeiten erfordert ein agiles Umfeld. Das gilt sowohl für die Aufbau- als auch die Ablauforganisation. Wenn auch innerhalb des Entwicklungsteams keine disziplinarischen Befugnisse ausgeübt werden, so heißt das noch nicht, dass ...
 


Verlag Dr. Otto Schmidt vom 24.03.2020 15:40
Quelle: Verlag Dr. Otto Schmidt

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